影楼门市接待人员是影楼业在市场竞争中致胜不可缺少的重要因素，这是影楼老板都知道的道理，但如何培养高素质的门市人员，却是令每位经营者最头痛的。因此，在影楼经营中对于门市的管理和培训就显得非常重要。
我们就门市人员的管理来进行论述，追求效益是影楼经营的基本目标，为达到这个目标任务必然要找到合适的人员，为共同获取利润而而努力，并给予相应的报酬，这是影楼运作的基本规律。因此，就影楼来说，对于门市人员切实可行的管理显得非常必要。
1、拟订目标任务
目标任务的完成，最后将体现在业绩上面，所以拟订合理的业绩目标，是很重要的。合理的业绩目标设定，就是要衡量市场的外在因素以及影楼自身的内部条件，制订出大家认可的、通过努力可以达到的目标。考虑到具体的实施，可将目标分为高、中、低三个标准。目标的设定方法是：新开的店，可以在保本点加点码为最低目标，开店总要赢利的嘛;至于非新开的店，低目标则不妨以去年业绩为基础再加点码来设定，因为影楼经营不进则退;至于中、高目标的标准可在低标的基础上再加上去，最后按市场特性分配到每月、每周，以保持目标计划的可操作性。
然而目标的设定，其精髓在于是大家共同认可的，其中当然会有很多的讨论及说服的过程，而这过程正是共识的凝聚，有了共识才能形成团队，才能真正达到分工合作的目的，这正是目标设定是奥妙处。有了共同的目标后。再由各部门拟订相对应的实施计划，并细分到月及周计划，由经理透过周例会来督导及检查，必要时再作调整，以保持计划的灵活性及可操作性，这套方法可称之为“全员参与式管理”，其成效可以达到高速增长。
2、工作标准分析以及人员编制
所谓工作标准分析，具体来说就是在明确的业绩目标下经过分析，需要准备多少人员才合适，这样就能知道应该准备多少人手，也就是明白了人员编制。当然婚纱行业有它的淡旺季，人员编制每个月理当不同，但实际上人员不可能忽增忽减，所以预知人员闲置时，如何规划，便成了另一个重要课题，一般常用来作考核、培训、调休、旅游及规章制度的健全或推广结婚纪念照等。
3、因事设人
所谓因事设人，就是说因工作需要，公司先行设定好条件，依条件择优录用，一般影楼经理常易感情用事，常常以关系考量，用了很多自己人，掉入因人设事的误区，结果反倒误了公司的发展。
把每个人依工作需要，订好职务，把所有人组织起来，让每个人明白彼此间的工作关系，这就是一般所说的组织框架。大部分影楼画不出组织图，彼此间的职位自然不明确，工作起来便容易乱套，尤其婚纱行业有很多夫妻档或自家人，很容易形成双头或多头马车。
4、组织框架
组织框架依企业规模，在不同的阶段有不同的组织体制，这是需要特别注意的，不过尽量提升员工的能力并给予充分授权，精兵强将的扁平化组织发展是发展趋势，而全员参与式管理的模式，是构筑高效组织的好办法。
5、组织的运作及权责关系：
影楼的组织框架几个人职务确定下来后，接下来在实施时，婚纱影楼还常犯四大毛病：
(1)运作关系混乱
一般皆起因于经理凡事亲历亲为、事必躬亲，造成大事没抓、小事抓牢，结果自己累的不行，而员工的积极性也受到打击，此时组织框架简直形同虚设、影楼的进展当然停滞不前。
(2)权责不清
权责不清最典型的例子，就是慈禧太后的垂帘听政，光绪皇帝的傀儡黄位。表现在影楼中常见的是主管们只能听令行事，接受指令，没有决定权，如果出现差错，还常被经理怪罪能力不行，结果不是成为唯唯诺诺的“李莲英”，不然便是挂冠而去。
(3)缺乏协调与沟通
各部门各行其是，互相推诿责任，主要原因就是协调及沟通不良所造成的。
(4)违反彼得原理
很多老板易把业绩优秀的人员提升为门市主管，结果管理没抓好，而且把原来的专业也疏忽了，后果可想而知。
每个人的岗位职位都清楚了，也都知道了各人自己的目标计划，接下来便能察觉每个人的能力高低，换句话说经理能从其间发现人才或具有潜力的员工。
6、检查
最好每周检查，如发现进度有所落后。或者市场有所变化便能随机应变，然后每个月底再作一次总结，同时再将下个月的目标计划拟写出来，如此重复循环，成为固定模式，没多久，经营者便能察觉成效了。而检查的内容，基本上可依各部门工作特性分别如下：
(1)门市部门检查内容有：
1.成交率，即成交量÷接待数
2.总业绩，包括前期收入及后期收入
3.客单价，分为前、后期两部分
(2)门市主管检查的内容有：
1.业绩目标完成情况
2.婚纱影楼工作计划落实度
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