婚纱摄影作为服务领域里的一个特殊行业，早在改革开放以来国家就没有针对性的立项调控性行业，它和许多服务性质的行业一样，随行就市自生自灭，完全市场化自由生存与竞争，经过风风雨雨近二十多年的发展和一次次的市场重组洗牌，不论在什么样的市场环境下处在一、二线的影楼，均完成了初创、成长、积累和发展这前四个阶段的由小到大的一次次蜕变过程。
目前，有部分影楼由于担心缺乏市场竞争力，做规模做品牌的思想很突出。多开店抢占市场份额的主导思想一直被多数投资者所认同。开设连锁求发展，抢市场占地盘对于想迅速成长壮大的影楼无可厚非。站在宏观角度上看，这些影楼确实是用加法在求得发展(用开店的数量推动业绩的增长)，但用微观的角度去观查和分析，他们正在用减法去经营(顾客和员工的满意率在下降)。总结和分析目前这部份影楼的现状是：“操作不规范，服务无标准，质量没保障，经营无规划，运营无监督，客怨不重视，信息无统计，过程无考核，系统不完善，制度不健全，权责不清晰，细节不严抓，员工辞职率高，顾客满意率低”。这种粗放式经营模式，导致执行力下降。做规模开连锁无可厚非，加强企业科学管理、完善组织各项系统建设不能少，这是企业发展壮大的基础……
影楼行业，作为如今市场下的民营企业个体主力军，怎样在今后激烈的市场的竞争中，求得生存和发展的最大化。让自己在成长的周期里，健康成长发展壮大和不断延续旺盛的生命力，并用强大的品牌支撑着企业参与市场竞争。向肯德基和麦当劳一样做百年企业、跨国跨地区直营连锁;向星巴克和安利一样、用企业文化成就品牌传奇;
一、竖立成长目标：
一个企业的正确发展目标，应该是根据自身的条件、优势、所处市场位置和经营目标定位而最终确定的。首先，你在一个什么样的市场、成为一个什么样的企业，在影楼创建和规划之初就应该非常明确，并在日常的经营中，把成长目标和调整计划列入到详细工作中加以认真执行、落实、实施和完成。
目标对于一个企业的成长十分重要。现在的市场竞争高深莫测变幻无穷，早在八年前还处在三线位置上的中、小影楼，如今摇身一变挤进了一线位置的大有人在。由于笔者所居城市的原因，对长沙婚纱摄影市场的大起大落迭荡起伏，真是历历在目久久不能忘却。提起婚纱摄影，“蝴蝶树”这个名字，在长沙市场目前可是家喻户晓的品牌，早在十年前的“文苑、色色、樱花、罗门、凯旋门和后来的大令、非凡这些响当当的名字，“蝴蝶树”只能是一个以拍艺术照为主，面积不过二百平方左右、名不见经传的一个小店。时光星移斗转，十年后的今天，一个只有十几个人的小店增加了几百号员工，并发展为多员化综合大型美侬事业机构，现已囊括摄影、餐饮、文化传媒三大行业，旗下摄影品牌包括长沙、株洲、常德三家蝴蝶树婚纱摄影、画意写真，射手座美少女写真，射手座新派婚纱，施华洛皇家婚纱，卡拉小屋儿童摄影;餐饮品牌有小雅咖啡和露天花园咖啡馆西蔓庭院。作为湖南地区影楼、餐饮行业的一支生力军，以优质的产品和服务，为美侬文化事业集团品牌赢得了良好的信誉。
深圳“天长地久”是1987年中港合资深圳文苑婚纱影楼为前身发展起来的。文苑婚纱影楼规模当时员工30名左右，经过23年市场的磨练和自身成长，如今已经发展成为深圳婚纱摄影行业当之无愧的领头羊。从96年福田婚纱影楼模范店开业到08年的保利婚嫁喜铺开业，23年来相距共有十八家连锁店开业。天长地久除婚纱摄影外，礼服出租、儿童摄影、艺术写真、冲印制作和培训教育也是天长地久发展快速的领域。不断求新、求变、求发展、求超越，是天长地久企业确立的成长目标。
从深圳“天长地久”再到长沙“蝴蝶树”现象可以看出，小型企业成功靠精明的市场把握能力，中型企业成功靠的是管理、大型企业成功靠的是优秀企业文化"。凡初创的小企业大多决心很大、投资人也非常敬业，获得了一定的市场回报。为什么有些大中型影楼发展到这时却再也没有了后劲，有部分投资人由于从输不起过渡到了有一点点成绩到无所谓，再也不像初创时期那种愿望和冲动，觉得有原始积累日子过的还不错，让骄傲自满的情绪充昏了头脑，导致企业发展后劲不足，延缓了企业持续发展的时机。
任何一个企业制定目标，都必须是为不断成长这个理想而奋斗，保持永不满足积极向上的持久精神和成长目标，有了目标还需要确定发展规划，就能够为企业今后的投资、决策明确方向和统一思想。一个目光短浅，胸无大志的企业投资人，永远也吸引不到优秀的人才加盟，因为优秀人才一定是为抱负而加盟企业的。因此，企业设立目标是能够通过努力实现的规划，给为理想和奋斗的员工及企业一幅前景和方向。
二、发展战略要清晰：
作为企业不论大小，在确定发展战略的时候，非常重要的一点依然是把自己放在一个什么样的位置，选择什么样的发展方向和目标，这个战略思想必须要清晰。在发展战略的选择中，有几个需要考虑的因素，首先对市场的分析和判断十分重要，自身的优势对企业选择发展战略非常重要，但也不能作为选择发展战略的唯一标准，要考虑现实和潜在的竞争对手。09年6月我受王总之约前往山东济宁皇冠婚纱摄影有限公司作为期两个月住店培训(建立客服、人力资源和组织管理三大系统培训)工作。皇冠这个在当地家喻户晓有着十六年的老品牌，现有员工二百多名，旗下共有三个店四个接单点和一个生产制作拍摄基地，年营业额在一千五百万元左右。规模愈来愈大、发展战略问题就越加紧迫的摆在了公司的面前。公司首先将人才发展战略和资源整合战略(人力、市场和硬件资源)放在了工作首抓日程上来，对外加大市场宣传和品牌推广活动，为业绩提升奠定基础。对内利用市场淡季对管理干部和组织结构进行重新规划和调整，并建立和完善人力资源部、客户服务部及公司管理部，充分的利用公司的各项资源进行优势整合，让各系统功能更加完善发挥工作效率。
从广义上看，企业战略目标是企业战略构成的基本内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争市场地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3至5年或更长。
世界一流企业的取胜之道，一是靠差异化、恰到好处、高人一筹的战略定位，从而，使企业得以“杀”出一条独特的生存发展之路;二是靠严谨精细的战略实施，靠千锤百炼的营运优势，在执行上做得非常到位，从而，使企业得以稳住阵脚，扎稳营盘，二者缺一不可。只要是在世界上取得行业第一的企业，一定是战略定位和战略实施的佼佼者。世界500强企业在从小到大、迅速成长的过程中，正确的战略管理(战略定位和战略实施)不能不说起着决定性的作用。
三、强化组织架构：
什么是企业?从宏观角度讲是以市场经营为目的的一个为社会提供产品和服务的经济型组织。既然企业是一个组织，那必须有一个对组织进行控制和管理的机构，这个机构就是企业的管理架构。组织架构是公司做大的基础，架构设计的科不科学、合不合理关系到公司能否做大做强。我们知道婚纱摄影经过二十多年的发展，现在以经进入关键时期，这个时期就是做管理做企业文化时期，这对于那些大、中型影楼格外重要。咱们知道管理是企业的瓶颈，是企业长大过程中最难逾越的过程。企业发展战略和组织架构是密不可分的，并且企业越大，组织建设和完善的重要性就越发突出，特别是大、中型企业，在市场竞争中能不能够建立一个专业性的部门和职业化的管理队伍，这是企业成长过程中的一个很大的思想转变过程，可以说山东济宁皇冠在强化组织架构和系统建设上的认识非常深刻。
笔者刚到皇冠时，发现公司组织架构缺乏规范，若大个公司只设有一个行政部，在没组建管理部之前，公司日常经营管理均由一位店经理全权负责，这种集权式的管理模式，让这位敬业的经理人吃尽了苦头。她既要负责公司日常经营活动，又要兼管生产流程;她既要负责各店业绩任务，又要兼管人员招聘;她既要负责服务和产品质量控制，又要解决客怨和投诉;她既要负责调解员工之间的磨擦，又要找主管谈话;她既要召开干部会议，又要下到各店开会;每天工作12小时真是日理万机……“刘老师啊，我真的很累……每天回家就想睡觉”这是他给我讲的真实感受。那么大中型企业为什么要设立管理部?这主要是从公司的工作效率和工作质量细化及确保公司绩效提升方面考虑的，也是从小公司最原始的集权式管理过渡到大中型企业分权管理的必然过程。由于培训工作性质的需要，我到过许多大中型影楼，这些公司不缺少营销方法，但科学的组织管理方法、组织结构设计和各部门之间的工作职责、任务分配、计划安排及监督、考核能力还是比较欠缺，均处在大公司小管理的原始状态。
一般情况下组织结构理论的设计包括三项内容：职能设计、框架设计和协调方式的设计。
1、职能设计：确定企业应具备的运营职能部门，以确保在正常经营活动下对各项工作能够顺利有效的开展。
2、框架设计：组织框架的一般模式是金字塔形，分为纵向结构和横向结构。纵向结构按性质分为三个层次：高层是决策层、中层是管理层、基层是执行层。层次确定以后，一个层次里面分多少个部门，就是横向结构设计，即部门设计。
3、协调方式的设计：简称协调设计。框架设计的实质是研究分工，即整个管理系统如何分工：纵向分层次，横向分部门;而有分工必然有协作，这就是协调方式的设计。
说到这可能有些人对设立管理部目的、工作任务和具体要做些什么不是很了解。管理部是公司的一个运营核心部门，它的直接上级是总经办，处在公司管理的第二层，其工作任务和性质有两有个方面，其一：对决策层下达的总计划任务进行分配和分解到下面各店并进行监督、考核管理，我们叫计划运营管理：其二：对公司各系统下达任务计划并进行监督、考核，我们叫计划运管管理;
管理部的工作是在强化和完善组织结构，并让决策层、管理层和执行层工作内容与责任更加清晰，使每一级管理干部更加明确自己的任务、目标、使命是在管理部的监督和定期检查、考核下，更好的完成应尽义务。管理部是一个能承上启下的重要部门，它对公司管理数据量化，计划指标分配细化，营销活动任务精化，对下级管理监督、考核和组织协调都会有着不可替代和估量的作用。
四、获取资源能力要强：
有句俗话讲得好，在市场上谁先占有资源,谁就先占有财富。既然我们说到了资源，我们先要弄清一个企业有哪些资源需要去整合，从广义上讲影楼需要整合的资源共有三个方面，即：人力资源、市场资源和影楼的硬件资源，在企业管理上我们称其为资源管理。
一个企业的成长和发展除了如何获得市场资源最大化以外，首先要具备获取优秀的人力资源能力，其次要有足够的能力来争抢市场资源的能力，这是两项十分重要的工作内容。
这些年婚纱摄影行业，普遍存在着一个有代表性的问题，那就是“重视营销型人才，忽视管理型人才;看重技术型人才，轻视管理型人才” ，这种人才观的思想，已经让一些影楼吃到苦头。营销只能让企业做“大”，管理才能把企业做“强” ，缺少“强”企业再大也是一时的。三株口服液成长与衰败的故事我想早在九十年代应该无人不知无人不晓。
1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。
从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元;从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今脑白金也都无法比拟的。七年的迅速崛起又快速倒闭，来得是那样突然，时至今日，人们仍然为这么大企业轰然倒下唏嘘不已。从上述看三株，再来分析其成败的原因，无非是管理型人才与营销型人才结构上不合理，导致企业发展壮大时，管理人才紧缺而造成管理没有跟上的后果。
了解完三珠咱们再来看婚纱摄影行业的“人才”问题。“人才”难求、“人才”难招，几乎成了婚纱摄影行业的共识。俗话说：“外来的和尚好念经”，行业内普遍存在着的一个不正常的现象，有一些影楼的投资人天天在家念“人才”经，可是公司里有许多优秀员工实际上就是某个领域的“人才”，可他硬是瞪着大眼看不见，更可悲的还一方面拼命挖“人才”或到处高薪招聘心目中的“人才”，另一方面对已有的“人才”却不重视，给人一种远香近臭的感觉，结果新的“人才”一来，很快在不健康的环境下被挤走了，接着公司重倒复折又开始四处求贤……为此、可以看出“人才”确实是制约影楼发展的重要因素，是影楼经营之本，许多经营者对这个“知易而难行”筒单道理认识深刻。
美国联邦快递是全球最大的快递公司，它有自己一套非常完备的培训课程，每时每刻，联邦快递都有3%到5%的员工在接受培训，公司在员工培训方面的花费每年约有1.55亿美元，是美国在培训方面投入最大的企业之一。但在总裁弗雷德看来，这样巨额的培训费并不是浪费，而是一笔合算的投资。
作为一个服务性的公司，员工是公司最重要的财富。2002年，联邦快递公司以上年营业额196亿美元的成绩，在《财富》杂志2002年全球500强中排名第246位。这和公司稳定的高素质的员工队伍分不开。
联邦快递员工之所以有非常高的稳定性，因为公司已经为他们提供了足够大的发展空间。每个人都有提升的机会，很多重要职位上的管理人员，都是公司内部人员提升上来的。1976年以兼职形式加入公司的戴维•罗伯特，由于热情肯干、全心投入而不断被提升，现在已是美国操作部的高级副总裁。他凡事亲力亲为，也很清楚下属6万员工所做的工作范围。他说：“我一直设身处地，这使我在做决定时能顾及员工们的感受。”
安利一个直销高端产品的成功企业，堪称获取资源非常成功的公司。安利的伙伴关系就从尊重员工开始。其理念是，员工是公司最踏实的顾客。在国内，有18万活跃的销售人员，公司为他们提供一整套完善的培训与管理制度。而公司总部5000多名正式员工，除了人品、知识、经验、才能这些每家企业都看重的标准外，对他们的额外要求是：要有很强的亲和力，要非常重视与人的沟通。公司倡导的团队精神是服务精神和伙伴关系，最重要的是与前线营销人员好好配合，为他们做好服务。安利目前正式员工的流出率是10%，经理人员在8%，低于12%～14%的市场平均值。安利的观点是：“人员流动不等于人才流失，而留住人才的手段必须是综合的。首先，公司的工资水平不能低于市场;其次，员工在公司要拥有发展空间，这非常重要。公司要引导和培养员工去承担更为重要的职责。安利相信，有快乐的员工，才会有满意的顾客。
对于爱喝咖啡的人来说，星巴克是一个耳熟能详的名字，星巴克总是把员工放在首位，并乐意对员工进行大量的投资，每一个咖啡生都要接受不少于24小时的岗前培训，包括客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。这一切全出自于其董事长舒尔兹的价值观和信念。把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会取得良好的投资回报。星巴克通过员工激励体制来加强其文化和价值观，并且成为不靠广告而建立品牌的企业之一。据调查，星巴克员工的流失率为同业水平最低，员工非常喜欢为星巴克工作。星巴克公司以心对待员工，员工以心对待客人，客人在星巴克享受的不仅是咖啡，而是一种参与活动的体验文化。一杯只需价值3美分的咖啡为什么在星巴克会卖到3美元?星巴克为什么既能为顾客带来期望的价值，又能让企业获得更可观的利润?一个重要的原因就是，星巴克始终坚持“尊重员工，从顾客出发，与员工及客户多赢”的经营理念。
从上述林林种种的案例看，没有正确的人才观念，你是很难有获取市场资源的能力的，这也是许多影楼一道难以逾越的坎。一个在影楼里干了多年的老员工，他们多数青春中最宝贵的时光都在公司里度过了，对公司的感情和情况的熟悉程度，都不是一个新来乍到的人可以比拟的。
老员工是企业重要资源，有些投资人可能不赞成这个观点，大多数的投资人都认为，是我给你发的工资，你应该对我感恩戴德!……仔仔细细的想一下老员工只不过是借助了公司这块平台实现共赢的劳动创造而已。为什么安利、星巴克、联邦快递要培养员工共同的价值观?为什么安利、星巴克、联邦快递要在员工身上花钱来培养他们?那些从小作坊变成了大企业的窍门恐怕就在这理!
一个影楼能不能从小做到大顺利蜕变，并脱胎换骨变成一个品牌企业，这与把握和获取人力资源这一关的能力有着很大的关系。一个企业只要有了良好的人力资源作为企业发展的动力，那么，获取市场资源的能力就一定会很强，从而会为企业的绩效提升和硬件资源的利用打下基础。因此，一句俗话说的好“这个世界不在于你拥有多少资源，而在于你利用了多少资源”。
五、社会形象要高大：
“不积蛙步，无以致千里。不积细流，无以成江海。” 影楼从小到大是一个渐渐积淀文化的过程，这个过程的优劣完全用企业价值体现，一个企业的真正价值是什么?是信誉，是社会良好的形象，这种形象是企业的无形资产，有了这种资产企业就有了市场和被人认可的消费群。一些优秀的公司，他的资产价值不到市场价值的1/10，其实部分90%都是企业的信誉。社会为什么需要企业?因为有了企业之后，就有了维持信誉的载体，大家就能够相信你，愿意把资源给你，愿意买你的商品到你那消费，为什么大家愿意买一些大企业的商品，而不愿意买一些小私营企业的产品，这就说明了大家品牌的认同度和对产品质量及服务的认可，所以讲信誉是不骗人的承诺，所有成功的企业在经营管理中，首先把诚信放在首要位置，因此他们获得了成功，没有信誉，没有诚信，企业不能做大做强。那么影楼怎样去建立自己良好的品牌形象呢?首先要有过硬的服务质量和产品质量，这是打造品牌形象的基础，其次敢说对顾客负责，对社会负责，对员工负责的承诺。
铁锤砸出的品牌意识｡1984年,海尔集团的前身——青岛日用电器厂似乎已到山穷水尽的地步｡在企业亏损147万元的情况下,上级派35岁的张瑞敏前去担任厂长｡当时,一位用户来信反映,该厂生产的冰箱有质量问题｡张瑞敏经查,发现库存不合格的冰箱还有76台｡为此,召开现场会, 用一把重磅大锤将76台冰箱全部砸毁｡接着从德国引进了全世界最先进的冰箱生产线,通过多年的不懈努力,终于打造出了世界级的海尔品牌｡17年保持了年均78%的高速增长,由过去的亏损大户发展为年销售额600多亿元的国际知名企业集团｡
咱们再说说婚纱摄影行业的重庆金夫人集团。1989年9月3日，在国营照相馆工作多年的周生俊，与两个台湾人、两个香港人和一个成都人共同筹资成立重庆海峡兄弟有限公司，建成重庆第一家专业影楼——金夫人。当时的注册资金仅6.5万美元，员工19名。1993年，沙坪坝金夫人第一家分店开张，金夫人逐渐成为重庆知名摄影企业，培育出金夫人、儿童天堂、台北萝亚、玛雅、等多个知名品牌。
2004年10月17日，金夫人在重庆最繁华的商业区耗资1亿，树立了中国规模最大的影楼之一“金夫人”中国总店。“金夫人”现拥有37200名员工、50多家分公司、280家加盟店，经营范围扩展到婚纱摄影、艺术摄影、儿童摄影、广告摄影、专业冲印、民用冲印、数码制作中心、装裱相框工厂、礼服设计制作中心、广告制作中心、金夫人连锁经营管理公司等14大类，年营业额10亿元。是一家重量级大型婚纱摄影企业，早在初建时期就以“品牌战略”为长期的战略发展目标和经营导向，在经营活动中时刻以注重建立企业形象为坚实的发展基础为指导思想，不求眼前一时一利，先做强再做大，经过二十年的发展目前以成为中国婚纱摄影第一品牌。
不谋一势者、难谋一世;不谋全局者、难谋一域;不论哪一个行业，企业要建立良好的社会形象，重要的是在正常的经营过程中一定要遵守游戏规则，并用优质的企业文化和完善的各项规章制度引导和推动企业向前发展，来从根本上减少因服务质量和产品质量存在的问题，从而减少对企业品牌信誉度的损害。“超越品牌价值，企业才有未来，超越品牌价值，企业社会形象才会更加高大”。
六、要有强大的团队：
企业成长要依靠团队的力量，每个影楼都有一些能力和魅力超群的能人，要善于用人，把这部份人组织好，起到模范带动作用，要选聘精英型管理人才来控制企业的领导地位，有了这个位置和权利的真正确立，他们才能发挥出巨大的潜力，改变企业的经营地位和经营环境。企业发展要靠团队，世界上没有成功的个人，只有成功的团队。加强团队建设，造就一支有着共同价值观和奋斗目标，具备很强学习能力的职业化优秀团队，这才是企业真正的核心竞争力。
共同的目标与价值观是团队之魂，是一个群体之所以成为一个团队的首要条件。团队成员要清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义。共同的目标与价值观，可以使团队成员有着明确的努力方向，容易形成有效的合力，而没有共同目标的群体只能是一群散兵游勇是一群团伙。美国著名管理学家彼得圣吉用“共同远景”来描述团队目标，他指出“共同远景”是团队中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到团队全面的活动，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。
03年我从广东色色辞职到了深圳金夫人。上任之初老板找了一家较好的茶楼约我进行了一次促膝长谈。老板边到茶边拉开了话题。“今晚我们一边喝茶一边介绍一下公司的情况，也算交待一下工作吧，刘总你看这样行吧”?我说，陈总您请便!
“我们公司在深圳加盟重庆金夫人的时间不是很长，现在的问题有一些，例如深圳这个地方外来人口较多，员工流动性较大，从而直接影响到了团队的稳定和业绩的提升”。
从老板开门见山直奔主题的话语中，看到了公司在发展道路上，还处在一个缺乏对员工管理的初级阶段。
陈总接着道：一个企业的经营好坏和发展快慢与管理干部的能力有一定的关系，一个干部如果队伍都带不好，那服务问题、产品质量问题、业绩问题和任务完成、都成了大问题!所以我认为一个主管以上的管理人员，哪怕他业务能力弱点，但管人的能力很强，那他的管理能力也就能体现出一大半了，不知我的看法你赞同不?……
陈总你讲的很好。我接着道来：“中国文化向来意寓深长，其中在文字上的表现由为突出，就拿“企业”的“企”字来讲。如果上面的“人”都走了，留下一个“止”字，那企业不就“停止”不前了吗?所以，管不好人的经理不是一个好经理，起码他不是一个有能力的经理……”
在中国经济建设上成就大业的联想柳传志、海尔张瑞敏、华为任正非、万科王石、科龙潘宁、华润宁高宁等老板，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来!正是这种凝聚力，体现众人的价值观，创造着财富并且一起分享着财富给我们带来的快乐与幸福生活。试想一个管理干部如果团队成员远离你，甚至因为你的能力让他们失望而放弃对事业的追求，企业会成功吗?团队中必须有可以胜任的领导者，而这种领导者，并不是单单靠我能接几个单、我技术好点来决定的，更不是谁能出几个好的营销点子谁就当头。这个带头人是团队成员在共事过程中发自内心对能力和人格魅力的认可，其他的所有一切都是废话。
以身作则的榜样和带动力是领导团队的前提。如果说团队是一个同心圆，那么团队的领导核心就是圆心。富有影响力的领导核心则是团队建设的基本前提。企业强调团队建设一般来源于市场竞争的需要。一个稳定的团队，一个充满激情的团队，一个斗志昂扬的团队，一个有战斗力的团队，需要一个强有力的领导核心人物，他始终保持着强大的感召力、影响力和带动力，这是一个企业抵御市场竞争，保持市场竞争活力的团队核心带头人。所以说强大的团队构建，一定不能缺少这种能力的核心人才。
七、学会培养管理人员：
过去我们讲，不孝有三，无后为大，那么企业也是，失败有三，无后是最大的问题。企业要永续经营，要保持核心竞争力，就得有一批卓越的企业管理人员。培养管理人员一直是多数影楼老大难问题，由于婚纱摄影隶属服务行业，人才结构良莠不齐，加上投资人重视程度不够，导致企业均以短期行为处理企业发展急需人才。
招聘比培养接班人来的容易，这是一部份投资人的观点，究其原因，这些企业无非是认为，“培养人”耗费成本巨大，不如“招聘人”来得省时省力。咱们看一下行业内的各门户网站，招聘店经理和其它管理人员的广告比比皆是真是求贤若渴呀。由于笔者工作关系，经常被聘到一些较大的公司长期住驻店培训工作，发现有些公司在管理人员的问题上，大都采取了以本地化培养为主，外地人少量为辅的战略方针，这种培养管理人员的方式，能给企业来发展及公司整体管理层结构稳定性带来好处，是一个可以借鉴的方法。
从婚纱摄影整体现状上看，影楼管理人员大体上分为三种类型，有管理型、营销型、技术型。目前，多数公司紧缺的是管理型人才。08年我到山西大同白宫驻店培训，发现贵公司设有一名行政经理和一名店经理，若大的公司只有两名中高层管理干部，除老板行政权力外，公司所有管理工作均有两位经理级干部所承担，可想而之工作压力和工作质量之大……为什么不多培养一些管理干部?为什么不完善应完善的部门?影楼系统建设和干部缺失的现象难道是个别现象吗?我想未必如此吧!从以上所反映的问题，基本能在三个方面反映出来目前部份投资人的思想。其一、培养那么多只拿钱不干活的干部是多余;其二、对部门设立(系统建设)缺乏相应的了解和认识;其三、对这些部门管理干部的工作内容、职责缺乏必要了解;这就是那些虽经营了多年影楼，但至今依然没有发展壮大的一个原因写照。
影楼的经营者重视管理人员的职能及培养，并借此检视自我重视程度，是企业能否得到健康发展，是与同行竞争的第一步……对此，目前有些影楼通常有三种选择。第一，多了解行业人才动态从外部招募那些千金难觅、身价不菲的专业人才;第二，无所作为，自由放任，让企业的“自然”地发展。第三，发掘企业内部有潜质并积极向上有责任感的员工，培养和发展他们成为企业后续发展人才的储备，并留住他们。联想集团总裁柳传志曾经讲过一句很有哲理的话：“人才是利润是最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家”，这句话以将上述做了完整的概括。
那么，针对目前状况，婚纱摄影行业对干部培养工作如何取得突破呢?根据笔者近二十年的管理经验，给各位投资人提出以下几点建议：
1、企业投资人必须从根本战略上重视本企业管理人员的培养，从长远发展着眼支持管理体系的组建和完善，对待每个人不同潜质，真针对性的加以培养，让影楼在发展过程中对管理干部的急需茅盾问题迎刃而解。
2、在两权分离的过渡阶段，应探讨家族化与职业化的融合途径，但应逐步淡化家族色彩，着力培养能承担主要经营责任的职业管理者队伍，使家庭式的经营模式向规范企业经营化模式方向转变。
3、重视企业文化建设，尊重和信任管理人员，将管理人员的培养提升到一个核心价值高度，使之成为公司共同执行和规范操做的标准，逐渐培养起投资人自我价值认同感。
4、踏踏实实地做好基础性工作，组建完善的人力资源系统。有了这个系统，今后对干部的提拨、培养、资格评价及任职测评，均会有科学理性的方法加以实施。
5、建立规范的价值评价和分配系统，设计合理的薪资结构分配体系，明确管理人员发展路径，以提高企业对关键人才的吸引力。
6、开放思维，大胆借助“外脑”。多数影楼缺乏专业管理系统的组建能力，不妨请教专业的培训机构，组建培训人力资源、客户服务、组织管理和财务系统的各型管理人才，帮助影楼跨过管理人才短缺的困难时期。
目前，现阶段对于那些已发展有十多年的影楼来讲，已进入了企业资源再整合及企业文化建设阶段，如果公司内部有一大批从事管理的后备军，能为企业发展随时准备充斥到关键岗位，这个企业才能有持续发展的后劲动力，从而实现企业跨越式发展。
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