如今我们的生活已经离不开互联网，作为互联网工作者，我们非常有必要去思考互联网，回归本质去剖析它。
一个假期下来，思考最多的是关于人生!很多时候，我们自己过分的高估了自己存在的价值。
其实，谁离开谁都一样过，可能会过的更好!一个人不能控制另外一个人。可是我们习惯了控制。
如果真要做的好，学会臣服!回老家过年，去亲戚家拜年，自己明白了这一点：知道自己在什么地方，到哪里去，就足够了!
人生最重要的事情是要自己明白自己存在的意义与价值，善莫大焉。
有一句话是这么说的，伤害你的，是你对事情的看法。如果想明白了，那么就不会有任何的伤害!
互联网为何而来?
互联网冲着供应和需求的背离而来。如果这个猜测是正确的，那么互联网是我们人类的福音。
互联网将在一种意义上会改变这个世界。
互联网会改变产业组织方式。产业组织方式，也可以理解为产业再生产循环的组织方式。
同时，互联网也会改变企业的组织方式。企业的组织方式，可以理解为企业再生产循环的组织方式。
产业组织方式改变的根本原因，在于互联网可以把人和人直接连接起来，并形成人与人之间的网络化的关系体系。
对产业社会来讲，就是形成供求一体化的关系体系。说白了，供应者和需求者可以直接联系起来。
尤其是移动互联网，可以跨越时间和空间随时随地把人与人之间的关系连接起来。
智能手机现在已经成了我们每一个人的一个器官，每个人可以凭借这个器官，借助微信这个工具，与别人结成相互依存和相互作用的关系。
我们完全可以依靠这种一体化的关系体系，来完成供求者之间的劳动互换和利益互换。没有必要像过去那个时代，必须通过产品或借助于商品，来完成供求者之间的劳动互换和利益互换。
也没有必要像过去那个时代那样，从分工入手，经过严密的组织，去生产产品。
事情可能倒过来了，是从组织开始，从构建一体化关系体系入手，反向组织生产，组织供应链的生产。
所以我们有理由说，互联网是上帝给人类的一种恩赐，尤其是对中国人的一种恩赐。
作为上帝的一种恩赐，它绝不是为了某些人或某个利益集团的一己私利，而是为了解决以往产业社会造成的一种恶果，为了从根本上解决供求背离的问题。
供求背离已经威胁到人类的生存，威胁到一个社会的正常运行。所以微商的存在与发展这是大势所趋，是天道，是互联网创新真正的方向。
工业时代的自然选择
在移动互联网时代到来之前，我们还真看不出来，如何去解决工业社会的供求背离问题。
我们只知道工业大国为了争夺市场和资源，大打出手。互联网使我们看到了这种希望，它可以帮助人类解决供求背离的问题。
工业社会开启于1776年亚当.斯密的《国富论》，亚当.斯密的理论也被称作为分工理论。
他告诉我们，可以通过自觉分工，提高劳动生产率，提高物质财富创造的效率。
分工之后，如何变成一个整体呢?
亚当斯密用看不见的手，来解决供求一体化问题。不经意当中，就把供应者和需求者的关系，简单化为产品供求关系。
也就是，借助于产品这个媒介，来解决供求一体化的问题。
货币这种一般等价物，使这种简化变成现实。使人与人之间的关系，供应者和需求者之间的关系，可以简化为物和钱的关系，简化为，商品和货币的交换关系。
并且人们可以依靠货币的力量，拓展交易的空间范围，以及提高量产量销的规模，出现在陌生人之间的交易。
供求一体化的实质性内容是，解决劳动互换和利益互换。看不见的手的作用，就在于依靠一种凌驾于个体之上的权威的力量，来协调供求者之间的劳动关系和利益关系。
这是一种几近完美的理论，西方社会就遵循这种理论，作出了制度性安排，或者说，依据这一理论构建了社会制度。
人们习惯上，把这称之为市场经济体制。很多专家学者开始玩这些经济体制。建立了所谓的经济学，按中国人的解释，经济学就是一门经世济民的学问，并把亚当.斯密尊为鼻祖。
几近完美但不等于完美，否则，亚当斯密不会有另外一本书《道德情操论》。
很遗憾，经济学家并不把道德情操纳入经济学科的范围。他们关心的是规模递增带来的收益。
德鲁克就说过这样的话，“我当不了经济学家”。不过他倒是拿到了总统自由勋章，以表彰他的经世济民思想对社会的贡献。至今为止，在美国历史上只有两个平民获得过如此殊荣。
很遗憾，人类社会至今为止还没有一种有效的方法，可以为每一家企业的商品，确立起普遍的诚信。
相反，每一个企业面临着的生存竞争压力，使一切想解决这个问题的学问都失效。尤其是营销学，蜕变为一种销售策略，一种促进销售的策略。
工业社会带来的麻烦
当人们分享着工业物质文明的同时，还忍受着工业文明带来的麻烦。这个麻烦说到底，就是供求分离之后，不能有效地实现供求一体化，不能有效地使供应者和需求者形成一个整体。
相反，供求分离之后出现的是供求背离。供求背离的具体表现是，供应过剩与需求不足同时发生，也称过剩经济。
经济学家喜欢把这称之为结构性的矛盾。于是就有了相应的对策，依靠政府的手段或政策的手段，对产业结构乃至于产品结构进行调整，也称“调结构”。这样市场经济体制，就变得不那么纯粹了。
这样我们就能理解，为什么会有计划经济体制的社会实践。
赫伯特.西蒙在《管理行为》一书中提到了这件事情。他凭着直觉说，不应该叫做市场经济，也不应该叫做计划经济，正确的称谓应该是组织经济。供求分离之后，供应者和需求者必须变成一个整体。必须依靠供应者和需求者之间的有效连接，来奠定持续交易的基础。
这是一个社会再生产循环的组织问题，这是一个产业经济循环的组织问题。
现在我们知道了，如果用计划的手段，硬性把供应者和需求者连接起来，这是有问题的。其中主要的弊端就是，用行政权力配置资源，会滋生官僚主义，抑制竞争以及抑制利益主体的主动性和创造性。最终的结果是整个社会经济体系丧失活力，表现为物质财富的匮乏，也称短缺经济。
事情又回到了原点，人们希望在市场经济的条件下，也就是在产品经济的条件下，依靠企业自身的力量，来解决供求一体化的问题。
从萨伊到熊彼得，再到德鲁克，那些非主流经济学家主张，依靠企业家的创新精神以及营销理念，来维持再生产循环，并解决或抑制供求背离的趋势。
当我们企图用一种精神或理念，或企图通过倡导一种精神和理念，来弥补社会制度安排固有缺陷的话，肯定是会失望的。
为了使陌生人之间的交易能够持续，人们必须全力以赴地维持货币的信用，必须依靠公信力的代表机构对货币的信用作出担保。这样供应方就放心了，可以把产品让渡给每一个货币持有者。
因此，人类社会也就完美地变成了金钱社会，变成了一个以金钱为本位的社会，人们习惯上把它称之为资本主义社会。真可谓，简约而不简单。
反过来，对每一个需求者而言，他们希望获得的是货真价实的商品，这就意味着每一个供应者必须为自己的商品提供信用。
商品经济的全部难点在于，每一个供应者如何为自己的商品建立信用?否则供求之间难以建立持续交易的基础，生产的盲目性就会增加，生产的持续性就不能保障，交易的费用就不可控制，等等。
借用营销大师科特勒的话来说，尽管我们一直倡导4P策略，然而这么多年过去了，几十年过去了，人们依然惯用的还是4P中的1P，依然愦用的还是大肆降价促销。
至于企业家的创新精神，情况也不乐观。在中国，企业家已经成为稀缺资源了。
很少有企业愿意跨越时间和空间去配置资源，积累企业的核心竞争能力，然后跨越恶性竞争，跨越降价促销的陷阱。
企业当家人似乎更相信机会而不是信念。从而把获取机会的能力，寄托在资本市场的杠杆上，依靠兼并重组获取新技术、新产品、新业务与新市场。
假如资本所有者或资本当家人，也只相信机会而不是信念的话，那么资本市场击鼓传花的游戏就不可减免。
资本市场投机行为就很难避免。羊毛出在猪身上狗买单，就不是一句戏言，而是一件真实的事情。美其名曰，高端思维，财智人物的高端思维。如此这般，经济领域的麻烦，很容易演化为社会乃至政治领域的麻烦。
化解麻烦的实践经验
最初，企业还真的不知道，要构建供应者与需求者之间的关系体系，遵循着经济学的原则，把供应者和需求者的关系，简化为产品买卖的关系。也就是遵循市场法则，把产品卖出去，转化为货币，来维持企业再生产的循环。
既然是产品的买卖关系，那就全力以赴提高产品性价比的优势。换言之，对企业而言，要想适应工业化的连续生产方式，那就必须不断的把产品卖出去、卖个好价钱，必须不断的提高产品的性价比。
亨利.福特非常感慨的说，大量生产必须以大量销售为前提。他从来没想过持续交易的基础是什么，从来没想过构建供应者和需求者之间的一体化关系体系的重要性。他的注意力一直集中在产品上，在打造性价比最优的产品上。提高性价比的主要手段就是扩大规模，以及提高产品及零部件的标准化程度。
也许是这个原因，市场经济也就被人理解为产品经济，市场竞争也就被理解为产品竞争。
科特勒的营销学，差不多也都是围绕着产品展开的，所谓4P策略。可见产品思维在人们脑子里是多么根深蒂固的。直到今天，人们依然在叫喊爆品、爆品、爆品。
这些人真的没有思考过，通用汽车公司是如何打败福特的。
斯隆领导下的通用汽车公司，靠的不是爆品，当然靠的也不是极致、无敌，或性价比最优的产品，而是大肆笼络经销商的能力，构建经销网络的能力，或构建与经销商一体化关系体系的能力。
这种供求一体化的关系体系，才是持续交易的基础，才是规模化连续生产方式的保障。斯隆靠厂商联盟的策略，一举打断了福特T型汽车流向消费领域的通路。
几乎一夜之间，使福特汽车公司陷入了绝境。福特企图通过大幅降价挽回败局，未能奏效，在风雨飘摇中度过了艰难的19年，直至战后，经福特二世获得再一次的兴盛。
现在我们把这种供求一体化的关系体系，称之为“深度分销方式”。
可口可乐公司把它称之为“储运101模式”，宝洁公司把它称作为“IDS模式”，娃哈哈把它称之为“联销体”，日本人把它称之为“ARS战略”，台湾人把它称之为“厂商策略联盟”，等等。
只是称谓不同，说的都是同一件事情。
可口可乐公司的那一瓶可乐，为什么在中国能够卖得如此火爆?得益于它懂得如何把分销商和零售商组织起来，构建起利益与共的一体化管理体系。
据说，2006年，可口可乐公司在中国的销售收入接近300亿人民币，而且可口可乐公司在中国的直接雇员，不过300人，人均一年一个亿销售收入。
这种“网络为王，决胜终端”的力量非常恐怖。
可以断言，无敌的绝不是产品，而是分销与零售的一体化运作网络。
可谓“要素打不过系统”。倘若当年福特公司知道这一手，绝没有通用汽车公司的机会，T型汽车也能够像可口可乐饮料一样，一直卖爆到今天。
直到上个世纪70年代，这种实践经验终于有了理论说法，这就是钱德勒《看得见的手》。认为美国的一批大公司，都是靠这种工商一体化关系体系崛起的。
很遗憾，他的思想并没有成为主流。他本人也与诺贝尔经济学奖失之交臂。我猜，其中的原因，可能与亚当.斯密“看得见的手”思想相抵触。
被忽略的产业组织形态
钱德勒思想被忽略的根本的原因，在于经济学家们不知道，在产业社会和工商企业之间，存在着一个“产业组织的形态”。
人们不知道企业之间的分工，不是“社会分工”，而基于产业价值链的分工，可以简称为“产业分工”。与此相对应的，就是“产业组织”，或基于产业价值链的组织。
无论理论上承认不承认，无论经济学家愿意不愿意，产业组织的形态是客观存在的。而且，那些跨国大公司一直扮演着产业价值链的组织者角色，并且用“看得见的手”控制着产业价值链，乃至产业价值链网络或产业价值链生态，以维持自身乃至整条价值链的再生产循环。
这是产业社会深藏不露、秘而不宣的秘密。
唯有如此，那些体量庞大的公司才能够维持持续的盈利水平。
反过来说，离开了基于产业链生态的供求关系体系，任何企业都难以防止降价促销的恶性竞争及其灾难性的后果，都不会跨越时间和空间集中配置资源去谋求产业升级及其核心竞争能力。
日本三井财团及其三井物产，就是其中典型的代表，扮演着产业价值链的组织者的角色。
日本企业抱团打天下的意识是很强烈的，走哪都宣扬它那一套共生共荣的理念。
三井财团依靠旗下的三井物产，掠夺高端资源，掠夺那些对他企业具有影响力和支配力的高端资源，诸如资本，技术，人才，知识，信息，能源，矿产资源，等等，从交流协作，到项目合作，再到资产合并，由浅入深，由远到近，循序渐进，打造产业价值链闭环，并成为掌控产业价值链网络的组织者。
(参阅《三井帝国在行动》)因此，有经济学家惊恐的说，21世纪将是跨国公司的世纪。
如果这是不争的事实的话，那么基于产业价值链闭环，去构建供求一体化的关系体系，或厂商一体化关系体系，是企业生存竞争的不二法门，也是企业能够持续扩张并获取利润的根本原因。
在这种产业价值链闭环的客观要求下，任何一个企业要么成为产业价值链的组织者，要么成为产业价值链的被组织者。
舍此别无他途。
所谓当今世界之争，是一条价值链与另外一条价值链之争，是也。
华为的战略就是“超宽带，被整合”。
这样，我们就知道，为什么把各个利益主体或工商企业圈起来是重要的了。
作为产业价值链闭环的打造者，或者，作为产业价值链的组织者，它可以用“产品”把相关利益者组织起来，也可以用“资本”及其利益分配的纽带把相关利益组织起来。
财团的整合，它是依靠一种“权力”，把价值链闭环中的相关利益者组织起来的。这种权力可以理解为支配力和影响力，来自于所掌控的高端资源以及预期的利益空间。来自于一系列协作、合作和合并的策略规划，以及共创、共享、共担的“抱团打天下”原则，等等。其中并没有一款性价比极优产品或爆品。
尽管最终还是要通过产品和服务来挣钱，但一开始并不一定需要有一款产品。
只要各个利益主体能够彼此信任，只要市场的利益空间足够大，并且，彼此能够按照预期的市场机会及其策略展开精诚合作，就能够形成“相互作用，相互依存”的一体化关系体系，打造出一条具有竞争力的产业价值链。
现如今，互联网时代来临了，人们还可以用“IT软件”把相关利益者组织起来，形成供求一体化的关系。
所谓IT链接。借用周鸿祎话，就是把用户先圈起来。至于靠什么挣钱再说。对资本市场来说，只要能把人圈起来，就有机会形成大规模的市场或商业机会，就值得对这些大规模连接起来的关系进行投资。
互联网使人们对“关系”，对一体化关系的理解更加清晰和明朗。
互联网实践使人们更加关注对关系的构建，并意识到在“产品供求关系”背后客观存在着的人与人之间的关系，供应者和需求者之间的关系。从而颠覆自亚当.斯密以来的产品经济思维，形成基于供应者和需求者之间关系的互联网思维。
连接消费者或用户
在供应链上构建供求一体化关系体系容易的，厂商之间的共同利益基础，是现金流及利润空间。
可口可乐公司可以凭着一瓶可乐，构建起庞大的厂商一体化的分销及零售网络体系。厂商之间依靠有效的策略协同，做大现金流量，做大利润空间，维护，双方的共同利益基础。
随着供求关系的逆转，市场竞争的加剧，竞争的焦点势必从分销与零售领域，转移到消费领域。
从供应链转移到需求链。
可以想见，谁能把消费者组织起来，形成与消费者的一体化关系体系，谁就能获得强大的市场力量，成为产业价值链的组织者。
问题是，高度分散化的消费者如何组织?而且，生产者和消费者之间的矛盾是固有的。
生产者讲究的是效率，与效率相联系的是标准化和规模化手段的利用。
消费者强调的是效用，与效用相联系的是效用递减规律。
两者如何构建起对立统一的基础?
在互联网手段问世之前，企业生产者只有产品思维，只有产品经济的思维。没有互联网思维，没有互联网经济的思维。无法有效地走进消费者的生活方式，走进需求链。
只能用品牌的手段与产品的手段，去连接消费者，谋求持续交易的基础。
品牌以及美誉度和知名度，说破天，也就是产品的一种信用背书，使商品转化为货币的过程变得容易，使交易的机会能够更多地发生在自己的产品身上，如此而已。
建立品牌只是一种单方面施加影响的过程，这个过程并没有产生对消费者做贡献的内涵，也没有与消费者进行互动与互惠。
因此，建立品牌的过程只是一种投资或成本投入。如果品牌建立不起来，那么品牌建设的费用纯粹就是一种销售费用了，变成一种促销费用了。
羊毛无法出在猪身上了。
另外一种方式就是产品连接，用产品去连接消费者，强化消费者持续购买的动机。这种重复购买的动机，不来自于产品的体验，而是来自于连接消费者或用户的产品粘性策略。
最野蛮粗暴的策略，就是在产品中增加一些添加剂或别的什么让人上瘾的东西。
厂家和商家愿意把它叫做偏好。
这都是小商小贩的勾当，比如大量使用味精或者辣椒，就能产生一种偏好，就能勾住消费者重复购买或消费。
不少高科技人才，在为一些公司干这种见不得人的勾当。
真正称得上产品连接的，应该是着眼于消费者的产品使用过程的连接，以吸引持续消费者的持续购买。
所谓培养忠诚的客户或回头客，以及开发客户的潜在价值，等等。
人们相信，你的产品在改变消费者的同时也改变自己，使自己变得更适合你所选择的目标消费人群。
反之亦然，消费者在选择你的产品的同时也在改变自己，使自己更加适合于你的产品及其特有的供应能力。
随着市场竞争的加剧，这种强化产品粘性的做法和案例非常多。
IBM公司要求每一个销售人员，都要了解客户企业未来12个月在业务上的麻烦、需求或者企图心。进而了解客户企业未来36个月在战略上的企图心和追求。然后借助于后台或总部的力量，与客户企业深入交谈，以帮助客户企业持续获得成功。
IBM公司把这个叫做走进顾客价值链，帮助顾客制订系统解决方案。然后开放自己的平台，整合第三方技术和产品，共同为客户的系统解决方案做贡献。
杰克.韦尔奇，GE公司的老板，把这个称之为把卖产品变成卖服务。
走进顾客价值链
竞争日益激烈，要想避免打价格战，没有别的选择，必须从供应链走进需求链(BtoB)。
把企业商务活动的触角，尽可能地延伸到消费领域，延伸到消费者的生活方式中去(BtoC)。
无论是BtoB还是BtoC业务，都应该走进顾客的价值链。
美国卡特彼勒公司(CAT)成立于1925年，是世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家、燃气发动机和工业用燃汽轮机和柴油机生产厂家，是典型的BtoB业务。
早在1978年，他们就意识到了价格战的威胁，尤其要避免与中国企业直接的冲撞，避免劣品驱逐良品。
从那个时候开始转晴，从卖设备转向卖服务。
经过将近30年的努力，形成了卖服务的模式。
具体而言就是，把产业金融引进来来，搞融资租赁。客户企业不需要全资购买卡特彼勒的设备，只需要交首付和年度服务费就行了。
卡特彼勒公司的优势在于品质和性能，确保客户在一定的年限范围内，使用费用和购置成本总和最低，所谓总成本费用最低。并且设备的完好率高，故障率低。
租赁期结束以后，还可以以很高的设备残值回购。以旧换新，粘住顾客。不断深化客户的关系，获取客户的信息，为客户企业的持续成功做进一步的贡献，等等。这样就把竞争对手拉入到他的竞争规则中，这就是持续地提高产品的性能和质量。
宜家家具是典型的BtoC业务，这就是中国人俗称的大卖场。这家公司成立于1943年，创业者老板是英格瓦.坎普拉德。他现在自己的瑞典家乡安度晚年。他的第一家大卖场有47000平米。全世界这样的大卖场有300多家，中国有18家。第18家大卖场新开张，在西安。
坎普拉德之所以能有如此大的成就，就在于他一开始就知道，应该与走进消费者的生活方式，与顾客直接结盟。
1976年，他把这写进了《一个家具商的信仰》。可以说，这是宜家的圣经或基本法。他的信仰就是，为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限而成为更自由的人。他并没有站在产品思维的立场上，想着如何把自己的产品卖出去，卖爆市场。
成人达己的思想已经提倡了几千年，为什么人们还老是想着爆品，还是老想着一招鲜吃遍天。可见产品经济的思维，根深蒂固。
宜家一开始就是站在消费者的立场上代客采购，成为消费者的采购员，后来是订购者，现在是产业链的组织者。
自始至终没有背离过消费者的价值立场，始终站在消费者的立场上思考问题，始终为消费者生活方式每一个部分做贡献。据说，他是最早到中国广交会来的外国商家。
创业难吗?
实在不行，啥都不会，你就代客采购就行了。
只要记住两句话，你比顾客懒你就挣不到钱，你比顾客贪你就留不住顾客。
只要在这个行当坚持几年，你就有了门道，就知道如何为顾客采购到更好的东西，如何方便顾客，给顾客省钱。
接下来就更好玩了，你就知道在顾客的生活方式中，有很多需求，你只要留心他们的生活态度、生活理念，以及生活追求，你就能为他们做很多事情，为他们采购更多的东西。这就是宜家的做法。
迈克尔.波特对宜家的评价就是，他们没有核心技术却有核心能力。这些核心能力，来自于他们点点滴滴、锲而不舍的努力所积累的经验，以及从经验中提炼出来的、可以用于复制的规范化程序和体系。当然这些核心竞争能力，最终来自于他们愿意为顾客生活方式做贡献的意愿。
只要老板有这份心，只要老板能够通过各级经理人员，使全体员工有这份心，这份为顾客做贡献的心，各种办法都会被创造出来的。坚持数年，集腋成裘，就能形成独特的核心竞争能力。
如果老板没有这份心，加上业绩导向，短期利益导向，无论企业坚挺多少年，都不可能形成核心竞争能力更。多的只能是，唱着做大做强做久的歌谣，走在做虚做烂的道路上。想着500大、500强、500年的美梦，过着500忙的日子。这叫事与愿违，几乎成了很多本土企业的宿命。
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